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做一个四维领导者

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  每个企业的管理者,如何跳出日常思维的固有模式,积极地应对困难和挑战,决定了我们是否能够超越竞争对手,走在行业的最前沿。这也意味着,需要在未知的环境中,敏锐察觉已知的挑战:

  每个企业的管理者,如何跳出日常思维的固有模式,积极地应对困难和挑战,决定了我们是否能够超越竞争对手,走在行业的最前沿。这也意味着,需要在未知的环境中,敏锐察觉已知的挑战:

  1、人才流失:大数据分析表明,在过去的一年里,外资制药企业的流动率普遍在25%以上。这不仅源自于员工对企业的忠诚度降低,实际上企业对员工的忠诚度也在下降。人才流失在VUCA时代已经是一个我们面临的首要挑战。同时,不容乐观的是,往往越是企业的核心人才、重点培养的人才,流失率会越高,也就是说企业普遍面临着人才领导力梯队的断层。

  2、代际领导力:在这个过程中,我们还面临着代际领导力的问题。一个80年代的管理者,可能需要管理90年代、甚至70年代60年代交织的团队,如何在团队协作中充分激发各代人的特点和优势?这也是企业管理者所普遍关心的问题。

  3、沟通中断:所谓的沟通中断,就是跨部门、跨层级的管理团队看起来有沟通,但是浮于表面,没有办法真正达到内心的交流和同理心的沟通。

  同样,团队凝聚力、企业文化也逐渐成为每一个企业管理者不容忽视的关键主题。借用前阵子热议的话题“996”,你可以让一个员工用996的方式来工作,但是如何让员工展现工作热情,发挥主观能动性,发挥创新性,这些都不只是通过管理手段就能够实现的。应对这些挑战,是我们提升组织与个人领导力的一个重要契机。

  一维领导力

  线性的局限。一维领导力就是从问题与痛点出发,找到解决方案的过程。这也是企业目前常用的做法——对每个领导者及潜在的领导者做一个全方位的评估诊断,找到其欠缺的、重点需要发展的领域,然后设计发展解决方案。这是一个线性的过程,也是一种对抗性思维——发现欠缺并进行改进。它简单有效,直击痛点,能够快速提升团队成员的领导力。然而,实践过程中我们发现,同样的问题有可能来自于不同的根源;这些根源或许是客观可以改变的,但更多时候,掺杂着很多主观的、情感的因素。这种场景下领导者通常扮演了“警察”与救火队员的角色。每个人都通过自己的视角来捕捉外部的现象,形成自己固有的思维,每个人都可能对事实存在着误解。凭借自己过去的经验来判断员工在某些特定环境中的表现,有可能是带有偏见的,因此,用一维领导力分辨问题,很容易陷入局限性的视角。

  一维领导力假设领导者的行为是有定式的、是模式化的。然而,一个能够不断带动团队组织,为员工与客户创造更大价值的有效的领导者,他的行为方式却未必有一个定式。例如,乔布斯、杰克·韦尔奇、马云、任正非等伟大领导者,他们的个性特征、行为方式有很大的不同。

  此外,通过爱因斯坦的话来总结说明一维领导力的局限性:也就是说,发现问题的角度与解决问题的角度,有可能是不一样的。一维领导力对人的行为模式提出相对固化的发展路线,却对成功的彼岸没有清晰的定义。对于一个领导者来说,不应该只停留在发现员工本身的问题,而是应通过和员工互动、交流,共同设计走向个人与组织成功的方法;真正的危机不是发现困难,而是在危机中无法带领员工找到方向。

  二维领导力

  由线到面 定义成功。二维领导力是一个由线到面的过程,是从发现问题转换到定义成功,最后取得成功的过程。如果说一维领导力的出发点是痛点,那么二维领导力就是寻找员工的兴奋点,从寻找员工待发展的领域,到寻找员工的天赋、潜能、优势的过程。二维管理的出发点,首先着眼于成功的本身。怎样从诊断问题到定义成功?当我们思索员工存在的问题的时候,其实需要从领导者的角度去思索如何最大化员工的优势。就像教育自己的子女一样,二维领导力在于找到你的“子女”对成功的定义是什么?TA的成长动力是什么?TA的天赋在哪里?

  这是个从短板到长板的过程。在企业管理中,我们不可能期望塑造出一个完美的人,但是员工的缺点,可以通过团队的力量来弥补。所以说,如何更好地发挥团队的互补优势,是一个二维领导力的领导者最关心的主题。

  二维领导力与一维领导力最大的不同在于,一维的出发点是痛点与问题,进而追究问题产生的原因,寻找解决问题的方法。这是一个要求员工改正错误的过程。而在二维领导力中,我们着眼于与员工共建成功的方案。这里的成功不仅仅是员工个人的成功,同样也是组织的成功,如何找到员工个人成功到组织成功的一个平衡点,如何帮助员工去完成组织目标的同时,实现个人目标,这就是我所说的二维领导力。

  三维领导力

  从内部走向外部。一维领导力和二维领导力的着眼点都是在企业内部,是我们和员工之间的对话。而三维领导力需要我们从内部走向外部,来倾听市场与客户的声音。建立一个机制来引入客观中立的第三方, 来评估每个潜在的领导者对市场、对客户、对竞争对手的影响力是发展三维领导力的关键所在。这里我想重点突出的是客户的评价和反馈,因为我们组织存在的目的首先是为我们的外部客户创造价值。为什么客户的声音如此的重要?因为在我们和客户的合作过程中有三个阶段。

  第一阶段:转型。所谓转型阶段就是我们和客户的关系处在一个交易性的水平上,是销售产品的过程。

  第二阶段:伙伴关系。我们已经走入了客户的工作生活中,和客户共同发展的一个阶段。

  第三阶段:同步。我们和客户的合作已经渗入到彼此组织的各个层面,建立了紧密的联盟。怎样做到建立紧密的联盟?过程中,与客户共同制定发展策略、发展规划,在最关键的时刻听取客户的声音。

  四维领导力

  时空观是核心。四维就是三维的基础上,再加上时空观。作为一个领导者,如何来扩大和缩小时空观?找到企业发展的最最核心的原动力,就是四维领导力。当企业的领导者遇到问题、挑战的时候,问问自己能不能回到我们的初心?扩大时空观,就是假设当你遇到了问题和挑战,三年、五年、十年以后的你会如何来看待这个问题?缩小时空观,就是想象一下,如果你的企业只有一年的生命周期,对你来说最重要的是什么?让企业基业长青,穿越时空的力量是什么?这是让我们思考企业在生存发展中的初心是什么。企业的使命和愿景是永恒的,它是不会随着时空的改变而消失的。因此,四维领导力就是教我们怎样建立一个和员工共同发展的使命,价值观与企业文化。

  我们要发展四维领导力,需要经历三个重要的转变:

  第一,是从过去的经验管理,过渡到经验、科学、效能的管理。所谓效能即要做正确的事情,它指的是企业的发展方向以及战略管理的过程。

  其次,从过去仅仅着眼于结果的管理,到现在关注员工的思维、过程、结果和健康的管理。这里的健康管理,是指企业和人一样,都需要每年做一次健康体检,一个健康的企业必须满足三个主要特征:

  特征1:你的业绩来自与它应该来的地方——策略、工作数量/质量及方向;

  特征2:老客户流失和新客户增加保持平衡,不断地去开发新市场、新客户,才是企业能够持续发展的动力和源泉;

  特征3:员工需要每天在组织中都能学习到一些新东西,员工才会愿意和企业共同发展。

  第三,从控制管理,到文化价值观、激励和潜能的管理。在此,我想重点分享一下四维领导力中的激励管理。在以往的线性领导力中,激励就是一个结构化的、满足员工需求的过程。

  然而,在四维领导力里面,激励是一个着眼于绩效的过程。员工满意度并不等于员工激励,一个被激励的员工是可以不断地为组织、为团队去达成高绩效,去创造价值。如何把员工的个人目标与组织目标相结合,鼓励员工满足工作目标的同时满足个人目标,这才是激励的真谛。

  那么,一个领导者如何来创造员工的自我激励的氛围呢?这里介绍一下我过去的领导与我分享的、Gary Chapman写的“爱的五种语言”:

  第一种语言:真诚的赞美。赞美非常重要,它首先需要我们能够找到员工的优势和潜能,找到员工真正的价值,通过赞赏来强化员工正面行为。在赞美的理论中,我自己开发了一个框架体系,称之为FCI模型。F(Fact)是指在任何赞美的过程中要做到以事实为依据,要针对其具体的行为以及这个行为所导致的美好结果来;C(Compare)是比较员工的过去和现在有哪些成长;I (Impact)是说明员工的行为改变所带来绩效的改变对他自己以及对这个团队的影响。

  第二种语言:陪伴—投入的时间。作为一个管理者,能不能在员工高兴或者沮丧的时候陪伴左右是很重要的,及时为员工工作成果、个人成就鼓掌;在员工最沮丧的时候,倾听他的声音,理解他的困难,给他提供应有的帮助。

  第三种语言:精心挑选的“礼物”。在一些特殊的日子,为员工送上你的真诚的祝福和精心挑选的礼物。这个礼物中除了有形的礼物外,还包括了真诚的反馈,这样才能保证员工按计划顺利地完成工作。

  第四种语言:肢体的语言。眼神的鼓励,肢体的拥抱。肢体语言能够充分显示了你对这个员工的信心和信任。

  第五种语言:贴心的服务。在员工遇到工作上的困难的时候,你能不能帮助员工共同克服TA的困难,给予TA有价值的指导/辅导。如果你能做到这五种爱的语言交替使用,就能够给你的员工创造一个自我激励的氛围。同时,我们需要和员工一起来规划如何通过实现组织目标实现TA的个人目标,培养员工的工作价值感、成就感,让TA能够以在工作中超越竞争对手,树立行业标杆而骄傲自豪。

  同样,在激励过程中,前馈也非常重要,前馈和反馈是有区别的。反馈是你在员工完成了某项工作后,对其工作做出评价,哪些地方做得好,哪些值得改进;前馈则是在员工在启动这项工作前,就先了解员工的想法、计划,以及你准备怎样去帮助其更好地完成工作。前馈和反馈相结合,才能保证员工不断地受激励,更好地完成工作。激励水平还和员工的期望息息相关,所以,在这里我特别强调的是员工激励过程中的期望管理。我们发现,有的时候很多员工出现负激励的状态,使得员工不仅不去努力的工作,还对工作表现出漠不关心和冷淡。一个很常见的原因就是领导者没有很好地管理员工的期望,员工是否被激励,不仅取决于你给他创造的氛围和条件,还取决于他对老板、团队、收入、未来前景的期望。

  在这个过程中,我们每个管理者都需要主动的去了解员工的期望。一个重要的原则就是言语不要含糊,比如管理者对员工说“好好干,年底会给你提升和加薪”,这样的表述含糊不清,员工对于“好好干”会有不同的定义,所以模糊的承诺有时会使得你的员工认为领导言而无信,在工作中会表现出一种负激励的状态。

  每个管理者不仅要了解员工的期望,还需要很好地把员工的期望和工作目标关联起来。不同的员工有不同的期望;有时候,这些期望甚至未必现实,但同时,期望与梦想相关,是员工在工作中不断进取的动力。所以,不要轻易去否定员工的期望,不管这个期望在你看来多么不现实,把期望与员工需要提高的能力、所要做出的贡献关联起来,鼓励员工通过不断地创造非凡业绩实现个人的职业梦想。

  因此,对于每一个领导者而言,至关重要的一项职责就是运用多元化的手段,帮助员工创造一个激励的氛围,建立一个以绩效和员工的能力为导向的差异化的人才激励手段。我们可以用绩效九宫格,对员工进行一个简单的分类。横坐标:员工发展潜质分为低、中、高;纵坐标:员工绩效分为不达标、达标、优异

  明星员工,对这类员工,我们需要更多创造一个全新的平台,通过分享TA的成功故事来更好地激励和影响其他员工。管理者对明星员工的培训和发展不是着眼于眼前的工作,而是培养和发展TA的下一个工作岗位的能力。对于其他象限的员工,应该有不同的激励手段和措施,使他们都朝着明星员工的方向努力:对于绩效达标、潜质好的员工,可以通过工作设计,和明星员工结伴学习,帮助他们快速地达成更好的业绩;对于绩效很好、但潜质中等的员工,我们可以通过工作的多元化来培养他们的工作能力,让他们成为明星员工。

  同时,在九宫格管理中,每个领导者都要意识到的一点是,人是处于不断变化中的,有时候,明星员工也会给你带来诸多挑战;如果你不能给他们创造新的机会,无法让他们看到未来发展的方向,就很可能会遭遇人才流失。因此,领导者要制定一个因人而异的激励手段,真正做到差异化和个性化激励。

  最后,对四维领导力做一个总结:每个人、每个团队都有无限可能,当我们能够充分发挥团队优势的时候,也许可以创造前所未有的奇迹。领导力之所以重要,是因为团队的工作热情、创新性、主动性是无法通过管理手段来达成的,只能通过发挥个人和组织的领导力,才能够最大化地创造对组织、对社会的价值。管理者通过四个维度领导力的提升,可以让平凡的员工去创造不平凡的业绩。

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